Negli ultimi dieci anni il contesto di riferimento dei musei d’arte contemporanea italiani è significativamente mutato, con un crescendo wagneriano di offerta. La settima edizione della giornata del contemporaneo promossa da AMACI (l’associazione che rappresenta 26 musei), ha registrato 920 aderenti (con punte massime in Lombardia-180, Lazio-120 ed  Emilia Romagna-93) con 1152 mostre ed eventi aperti gratuitamente al pubblico.
Parallelamente le risorse pubbliche - già carenti se rapportate al resto dell’Europa e  considerato inoltre il deficit sulla cultura contemporanea - subiscono costanti riduzioni: la contrazione è arrivata fino al 50%. L’intervento dei privati è seriamente compromesso dalla crisi e le imprese, in modo particolare in questo ambito, estendono la pratica di agire con una propria progettualità e  spazi indipendenti, anziché mettersi in rete con le istituzioni culturali locali.
Che fare? Subire passivamente una deriva del ruolo dello Stato che non ha eguali oltre frontiera o uscire dalla logica «assistenzialistica»? La difficoltà fa emergere l’esigenza di dotarsi - e non solo parlarne - di nuove competenze. La maggior parte dei musei, soffocati dall’impossibilità di programmazione, ha impresso un’accelerazione alla riorganizzazione (governance, politiche culturali e gestionali) per garantire sostenibilità economico-finanziaria ed essere percepiti dai potenziali sostenitori come interlocutori credibili.
«Controllo di controllo di gestione» è la parola d’ordine per il difficile equilibrio gestionale. Quali le leve?
Razionalizzare (all’essenziale) i costi di funzionamento. Agire sulla componente variabile, riducendo le esposizioni temporanee e intensificando ricerca ed educazione sulle collezioni permanenti, investire nella relazione tra museo e territorio. Attivare strategie di co-produzione con altre istituzioni, nazionali e internazionali, per mostre e progetti di ricerca, conseguendo importanti economie di scala. Sviluppare le fonti di finanziamento. Biglietteria e bookshop, in un Paese che ha ancora scarsa «domanda di cultura contemporanea», non sono voci pesanti nel budget. L’intervento tocca la componente commerciale delle entrate e si abbattono le rigidità nella concessione degli spazi per attività di pubbliche relazioni. L’attività di fundraising diventa professionale. La relazione con potenziali  sponsor, abbandona approcci «snobistici» e lascia il passo all’ascolto e alla cooperazione. Nei casi più felici si trasforma in partnership. E’ un percorso avviato, ancora molto in costruzione. Di fronte a un sistema politico che, troppo spesso attento alle logiche elettorali, ha condizionato e banalizzato le politiche culturali locali, i musei, stanno rimettendo al centro i propri pubblici e in discussione il loro ruolo nel progetto di territorio. In prima linea con i loro presidenti e direttori, guardano con attenzione crescente alle imprese come a interlocutori capaci di comprendere la necessità di dare vita a un cambio di indirizzo, più orientato all’innovazione.
Soggetti che non possono assumere un carattere di supplenza rispetto all’intervento pubblico, che oggi ha raggiunto un limite minimo non più valicabile, pena la sopravvivenza delle nostre istituzioni museali. Lo Stato deve riappropriarsi responsabilmente di una coscienza civica e civile nel rispetto del proprio ruolo di tutore delle politiche pubbliche.

Quindici musei della Rete AMACI: come affrontano la crisi?

Castel Sant’Elmo di Napoli
□Direttore Angela Tecce □Struttura giuridica Soprintendenza Speciale di Napoli □Fonti di finanziamento enti pubblici 54%, ingressi 3%, gestione degli spazi 40%, bookshop 3%.
Strategie di sostenibilità
Focus su conservazione e valorizzazione delle collezioni, contrazione delle mostre. Fundraising gestito dal Soprintendente e dalla Direzione del Museo. Sponsorizzazioni da imprese legate al territorio, solo per mostre. Non è attivo un programma di corporate membership.
Progetti innovativi
Concorso «Un’Opera per il Castello, Questo lo saprei fare anch’io. Il contemporaneo ricerca il suo pubblico» e «Rete del contemporaneo» per progettualità comune tra i musei d’arte contemporanea in Campania da estendere a tutto il Sud Italia.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Occasione di valorizzazione del patrimonio artistico-culturale di Napoli; associazione del marchio a un'iniziativa di prestigio e a un luogo simbolico della città; rafforzamento del rapporto con il territorio e le sue istituzioni; partecipazione ad eventi mediatici che incidono sull’identità culturale della città.

Castello di Rivoli Museo d’Arte Contemporanea
□Direttori Andrea Bellini, Beatrice Merz □ Struttura giuridica Associazione culturale senza fini di lucro riconosciuta. Soci: Regione Piemonte, Fondazione CRT, Camera di Commercio di Torino, Città di Torino, UniCredit Group □Fonti di finanziamento Regione Piemonte 50%, altri soci 30-35%, entrate proprie 15-20%.
Strategie di sostenibilità
Rigoroso controllo dei costi, intensificando il lavoro sulla collezione e sull’eccellenza del dipartimento educazione. Il Direttore Andrea Bellini gestisce il fundraising. Non è attivo un programma di corporate membership.
Progetti innovativi
«Le scatole viventi/The living boxes», con main sponsor l’azienda francese Pernod Ricard, progetto di gestione innovativa della collezione, con il coinvolgimento di personaggi dello spettacolo, della cultura, dell’arte.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Uno dei musei d’arte contemporanea più affascinanti del mondo, può rappresentare la sede ideale per convegni, incontri, conferenze e attività legate alla formazione dei manager.
Vincoli e loro superamento
Congiuntura economica negativa, mancanza di una legislazione e di un regime fiscale favorevoli all’investimento privato in cultura.

GAMeC – Galleria d’Arte Moderna e Contemporanea di Bergamo Onlus
□Direttore Giacinto di Pietrantonio □Struttura giuridica Associazione onlus a governance mista □Fonti di finanziamento enti pubblici 61%, ingressi 1%, servizi 2%, gestione degli spazi 1%, sponsorizzazioni 5%, privati 30%
Strategie di sostenibilità
Incremento della programmazione con attento controllo dei costi, costante fundraising, partecipazione a bandi, co-progettazione con istituzioni culturali italiane ed estere. Figura professionale specifica per il fundraising. Le imprese che sostengono il museo sono Tenaris Dalmine, socio fondatore, Bonaldi Motori Spa, AB Energie Spa, Fondazione Banca Popolare di Bergamo – UBI Banca, soci benemeriti. «GAMeC Card Confindustria»: programma di corporate membership dal 2008.
Progetti innovativi
«Progetto Artools» rete europea di istituzioni culturali: GAMeC (Italia), CIAP (Francia), Malmö Konsthall (Svezia), Műcsarnok Kunsthalle (Ungheria) per la progettualità sull’educazione e l’arte. «Premio Terna/Amaci»: percorso di formazione tra relatori, artisti ed esperti.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Miglioramento dell’immagine e della reputazione dell’impresa in tempi brevi, del suo clima interno, delle relazioni con i pubblici influenti; interazione con i partner pubblici e privati della Galleria; contribuzione attiva al miglioramento del benessere sociale della comunità.
Vincoli e loro superamento
Manca la coscienza pubblica nell’investimento nella tutela e valorizzazione del patrimonio culturale; le energie vengono concentrate dai privati sulle proprie collezioni. Va migliorata la qualità e attenzione dei media generalisti al mondo dell’arte moderna e contemporanea; creare reti.

Galleria nazionale d’arte moderna di Roma
□Direttore Maria Vittoria Marini Clarelli □Struttura giuridica Soprintendenza del Ministero per i beni e le attività culturali □Fonti di finanziamento enti pubblici 70%, ingressi 5%, sponsorizzazioni 5%, ATI 20% (concessionaria servizi di biglietteria, vendita, ristorazione, editoria, organizzazione mostre fino al 2016).
Strategie di sostenibilità
Contrazione delle spese di funzionamento e maggiori sinergie con ATI. Il fundraising è curato dal concessionario e dal direttore amministrativo del museo. Il museo non viene sostenuto da imprese in forma stabile. Gli Amici dell’arte moderna a Valle Giulia hanno attivato un corporate programme, che non ha effetti significativi sul bilancio del museo.
Progetti innovativi
Primo museo in Italia con un progetto di accessibilità per disabili. Programma destinato ai malati di Alzheimer in collaborazione con la cattedra di Geriatria del Gemelli. Progetto di fruizione pubblica dei depositi per la pittura dell’Ottocento.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Cooperazione sui temi delle energie alternative. Profilo e contatti internazionali: la Gnam ha rapporti continuativi con Tate Londra, National Gallery Washington, Grand Palais Parigi per mostre e programmi educativi.
Vincoli e loro superamento
Le istituzioni culturali hanno difficoltà a entrare in una logica di marketing e le imprese hanno diffidenza nei confronti della sperimentazione. I rapporti di collaborazione dovrebbero essere almeno a medio termine per costruire progetti ambiziosi, con confronti costanti.

Kunst Merano Arte
□Direttore Herta Wolf Torggler □Struttura giuridica Associazione privata □Fonti di finanziamento enti pubblici 50%, ingressi 4,5 %, servizi 5%, gestione degli spazi 8,5%, sponsorizzazioni 2%, partnership 28%, membership privati 1,3%, membership d’impresa 0,7%.
Strategie di sostenibilità
Riduzione dell’attività espositiva, controllo dei costi, sviluppo della collaborazione con altri enti. Fundraising gestito dal Presidente e dal Direttore. Le imprese che sostengono il museo sono: Azienda energetica Merano-Bolzano, Forst Merano, Niedestaetter Bolzano, Finstral Renon, Gufler Bolzano e sponsorizzano singoli progetti. E’ attivo un programma di corporate membership.
Progetti innovativi
Mostra annuale sull’architettura contemporanea nell’orizzonte dell’arco alpino (Svizzera, Italia, Austria) che coinvolge numerose imprese del territorio; mostra collettiva biennale «From and To» che mette in contatto artisti del territorio con partner internazionali.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Collegare la realtà locale con quella internazionale offrendo un’immagine innovativa, un network e una finestra importante sul mondo contemporaneo a livello internazionale: per un’azienda segnali di positività e di apertura al futuro.
Vincoli e loro superamento
Culturali, di resistenza rispetto all’arte contemporanea: chi la sostiene deve avere una visione chiara di quanto sia importante scommettere sull’innovazione, su ciò che è in progress e non è ancora condiviso da tutti. Un regime fiscale incentivante, aiuterebbe la crescita della cooperazione.

MACRO – Museo d’Arte Contemporanea Roma
□Direttore Bartolomeo Pietromarchi□Struttura giuridica Sistema Musei Civici del Comune di Roma□Fonti di finanziamento enti pubblici 56%, gestione degli spazi 5%,
partnership Enel Contemporanea 39%. I servizi sono gestiti dalla società Zetema Progetto Cultura del Comune di Roma.
Strategie di sostenibilità
Proroga delle mostre, contenimento della spesa con allestimenti minimalisti, incremento e ottimizzazione delle partnership con soggetti privati e pubblici. Fundraising gestito dall’Ufficio di coordinamento tecnico-amministrativo e delle Relazioni Esterne con l’Associazione MACROAmici del Contemporaneo, il programma di membership avviato nel 2005. Il museo è sostenuto da UniCredit Group ed Enel.
Progetti innovativi
I laboratori caratterizzano il Museo come centro di produzione, formazione e ricerca sul contemporaneo. Una realtà in grado di creare connessioni tra figure, categorie professionali e istituzioni del mondo dell’arte in una prospettiva locale, nazionale e internazionale.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Far parte di una realtà in cui diversi soggetti collaborano alla creazione di una dimensione aperta alle esperienze possibili. La partnership con Enel è un modello esemplare delle enormi potenzialità di questo genere d’interazioni.
Vincoli e loro superamento
Il rapporto tra impresa e museo è rallentata dall’impossibilità di defiscalizzare il finanziamento di progetti culturali e per musei, il divieto a introitare direttamente i fondi derivanti dalle diverse sponsorizzazioni. La creazione di una Fondazione agevolerebbe una semplificazione degli aspetti amministrativi.

MART – Museo di Arte Moderna e Contemporanea di Trento e Rovereto
□Direttore Gabriella Belli □Struttura giuridica Ente funzionale della Provincia Autonoma di Trento □ Fonti di finanziamento enti pubblici 75%, ingressi 6%, servizi 8%, gestione degli spazi 1,5%, sponsorizzazioni 4%, partnership 1%, membership privati 0,5%, altro 4%.
Strategia di sostenibilità
Controllo di gestione e partnership più strette e più frequenti tra le istituzioni culturali per la coproduzione, mantenendo alto il livello qualitativo e ferma la programmazione.
Potenziamento delle strategie di fidelizzazione del pubblico residente o del territorio di riferimento. Fundraising gestito dal Presidente e dal Direttore con struttura interna dedicata. Partnership continuative con imprese, per singole attività o donazioni/depositi di nuclei specifici delle proprie collezioni aziendali. I programmi corporate vengono sviluppati ad hoc.
Progetti innovativi
Valorizzazione delle collezioni permanenti con progetti espositivi annuali di differente taglio critico. Lo spazio, di grande appeal, viene offerto a imprese, ad associazioni e organizzazioni culturali per eventi.
Vantaggi per l’impresa sponsor
La reputazione internazionale grazie a una programmazione di alto profilo scientifico, la qualità degli spazi, la collocazione in un territorio in cui i costi dell’accoglienza non sono mai eccessivi, favoriscono un significativo afflusso di visitatori.
Vincoli e loro superamento
La chiave di volta sarebbe una favorevole legislazione per lo sviluppo di progetti di partenariato pubblico-privato. Preoccupante è la tendenza delle imprese ad aprire e gestire spazi con il loro brand, anziché mettersi in rete con le istituzioni culturali: è una deriva culturale e civile significativa che ha tolto molta energia ai musei pubblici. I musei dovrebbero aprirsi a un dialogo più aperto con il sistema imprenditoriale. Sarebbe auspicabile un tavolo permanente tra istituzioni culturali e le espressioni delle categorie industriali e commerciali.

MAXXI – Museo Nazionale delle arti del XXI secolo ROMA
□Presidente Pio Baldi □Direttore MAXXI Architettura Margherita Guccione□Direttore MAXXI Arte Anna Mattirolo□ Struttura giuridica Fondazione a partecipazione pubblica e privata□ Fonti di finanziamento enti pubblici39%, ingressi-didattica-audioguide 21,2%, servizi 3,5%, gestione degli spazi 4,5%, sponsorizzazioni 15%, partnership 3,4%, altri soci 5%, riserve 7,4%, altro 1%.
Strategia di sostenibilità
Partnership con altre istituzioni. I tagli subiti sono un fatto drammatico che rischia di mettere a repentaglio il futuro di tutti i musei. Fundraising gestito da un ufficio interno competente che lavora con il Presidente, il Segretario Generale, l’ufficio curatori, l’ufficio eventi. Il museo è sostenuto da imprese con partnership istituzionali triennali (BMW, Telecom Italia, Lottomatica, Alcantara), sponsorizzazioni o partnership su progetti speciali o contributi per la collezione. Programma «Corporate XXI» per una partecipazione delle imprese alla vita del Museo, utilizzandolo come luogo di networking sociale e professionale.
Progetti innovativi
Tutta la nostra attività, con una modularità dell’offerta in costante evoluzione, per i diversi pubblici.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Intraprendere un percorso comune che supera il concetto del mecenatismo inteso come pura elargizione, stabilendo punti di contatto tra il core business dell’impresa e la mission dell’istituzione culturale, da sviluppare congiuntamente.

Vincoli e loro superamento
Una legislazione più chiara e unitaria sulle agevolazioni fiscali per le imprese italiane che intendono sperimentare la strada dell’investimento culturale, per creare una tradizione in termini di avvicinamento e coinvolgimento delle imprese al mondo della cultura.

Galleria Comunale d’Arte Contemporanea di Monfalcone (GO)
□Direttore Andrea Bruciati□ Struttura giuridica Comune di Monfalcone □ Fonti di finanziamento enti pubblici 62%, partnership 35%, associazioni culturali 3%.
Strategie di sostenibilità
Partenariati con le aziende della Regione. Fundraising gestito dal Direttore. Il museo è sostenuto da Moroso spa per una partnership strategica ed è in via di definizione un programma di corporate membership.
Progetti innovativi
«Premio Moroso» coinvolge direttamente il know-how e l’organizzazione dell’azienda che partecipa attivamente in ogni sua forma e fase.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Una realtà dedita alla sperimentazione e alla ricerca, che necessiti di una visibilità, trova simbiotica rispondenza con le attività della Galleria.
Vincoli e loro superamento
I vincoli sono soprattutto fiscali e burocratici; costituirsi come Fondazione permetterebbe una maggiore autonomia.

MUSEION Museo d’arte moderna e contemporanea di Bolzano
□Direttore Letizia Ragaglia □ Struttura giuridica Fondazione privata □ Fonti di finanziamento enti pubblici 78%, ingressi 1,3%, servizi 2,9%, gestione degli spazi 1,1%, sponsorizzazioni 11%, partnership 1,6%, altro 3%.
Strategie di sostenibilità
Controllo rigido e contenimento di tutti i costi, specialmente quelli fissi (costi del personale e spese accessorie, spese amministrative, costi aziendali). Fundraising gestito dalla direttrice e dal responsabile del reparto Marketing/Relazioni esterne. Il Museo è supportato da imprese, in particolare da Technical Partners. E’ in fase di sviluppo un programma di corporate membership.
Progetti innovativi
Servizi al pubblico: progetti educativi, workshop, summerlab.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Museion rappresenta una realtà creativa e innovativa e questi aspetti potrebbero coincidere con le mission di un’azienda.
Vincoli e loro superamento
I contenuti dell’arte contemporanea non sono così facili da veicolare e sono di minore impatto rispetto all’arte moderna. Va superata la soglia di diffidenza con una mirata informazione e comunicazione.

Museo Marino Marini Firenze
□Direttore Alberto Salvadori□Struttura giuridica Fondazione pubblica e privata □ Fonti di finanziamento enti pubblici 30%, ingressi 15%, servizi 10%, gestione degli spazi 10%,
sponsorizzazioni 5%, partnership 25%.
Strategie di sostenibilità
Gran parte del budget va a coprire la gestione ordinaria del museo, le attività legate alla collezione e all’offerta didattica. L’attività espositiva, contenuta a quattro mostre l’anno, si è spostata su artisti emergenti. La politica dell’istituzione è lavorare su nuove produzioni, cercando di rafforzare le partnership. Il fundraising  è gestito dal Direttore e dal Presidente. Il museo è sostenuto solo occasionalmente  da imprese, prevalentemente per collaborazioni tecniche. Un programma di corporate  membership è in corso di predisposizione.

Progetti innovativi
Grazie alla Fondazione Marini il museo può programmare con largo anticipo le proprie attività con una gestione snella, veloce e lineare, e autonomia dei diversi settori.
Il lavoro con giovani artisti e nuove produzioni, porta alla ricerca, con lo sviluppo di contatti.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Lavorare con i giovani e per i giovani, sulla ricerca. Dal progetto dell’artista Riccardo Benassi è nata una collaborazione con un’importante azienda di design italiano, Poltronova, partner del progetto espositivo: un’esperienza che permette a tutti i partner di realizzare un passo avanti rispetto al proprio lavoro.
Vincoli e loro superamento
Il regime fiscale per le aziende non  è favorevole; va facilitato il rapporto con la piccola e media impresa, determinante per i musei situati in realtà locali.

Palazzo Fabroni Arti Visive Contemporanee di Pistoia
□Direttore Elena Testaferrata □ Struttura giuridica Unità Operativa Musei e Attività espositive del Comune di Pistoia □ Fonti di finanziamento prevalentemente enti pubblici.
Strategie di sostenibilità
Controllo dei costi, contrazione delle mostre, sviluppo di nuovi progetti in partenariato con altre istituzioni culturali e privati. Fundraising gestito dal Dirigente del Settore Cultura del Comune di Pistoia. Non è stato attivato un programma di corporate membership.
Progetti innovativi
Valorizzazione della collezione permanente, organizzazione di percorsi di visita dal museo civico a Palazzo Fabroni e da questo al territorio regionale, scambi fra collezioni.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Visibilità a livello locale e regionale.

Galleria d’Arte Moderna Palazzo Forti di Verona
□Direttore Paola Marini □ Struttura giuridica Comune di Verona □ Fonti di finanziamento enti pubblici 100% (Il Comune di Verona riceve un finanziamento dalla Fondazione Cariverona per la Galleria d’Arte Moderna Palazzo Forti pari a 1/3 del suo budget; in misura minore contribuisce anche la Regione Veneto).
Strategie di sostenibilità
Drastica contrazione dell’attività espositiva, blocco delle acquisizioni, mancato ripianamento del turn over, chiusura di tutti gli incarichi temporanei. Per contro, incremento dell’attività di valorizzazione delle collezioni, della ricerca di sinergie tra diverse istituzioni con un forte coordinamento tra i musei d’arte dell’ente, forme di collaborazione con il mondo delle gallerie private e con altri attori del sistema dei musei, in particolare il gestore dei servizi di accoglienza e bookshop. Fundraising gestito dall’Assessore alla Cultura, dal Direttore dell'Area Cultura e dal Direttore della Galleria. Il museo non è sostenuto da imprese e non esiste un programma di corporate membership.
Progetti innovativi
Il coordinamento di tutti i musei d’arte della città, con una sola figura alla loro direzione, permette di raccogliere, in un momento di reale difficoltà, tutte le forze disponibili intorno a progetti precisi e coerenti. Il mondo dell’impresa si può così confrontare con un interlocutore unico in grado di proporre progetti articolati e diversificati.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Verona è patrimonio UNESCO; la sede della Galleria è di grande prestigio, notevole la capacità progettuale del museo. Dell’arte e della creatività la nostra società ha bisogno come dell’aria che respira, ma forse non se ne rende conto.
Vincoli e loro superamento
L’ostacolo maggiore è culturale: va creata un’attiva rete di relazioni intorno al museo, sviluppata l’attività di accoglienza, ampliate le tipologie di pubblico da coinvolgere, cercando un rapporto sempre più stretto con il mondo della scuola e dell’università. Seguono l’inadeguatezza della normativa fiscale e il quadro delle leggi sui bilanci degli enti pubblici.

Centro Arti Visive Pescheria di Pesaro
□Direttore Ludovico Pratesi □ Struttura giuridica Istituzione Comunale □ Fonti di finanziamento enti pubblici 55%, privati 45%.
Strategie di sostenibilità
Riduzione delle attività espositive e incremento della ricerca di sponsor. Fundraising gestito dal Direttore, dal Cda, dall’Ufficio Stampa e dall’Ufficio Relazioni Esterne. Il museo viene sostenuto da diverse imprese: Bertozzini, TVS, Gamba, Febal, Isopack, IFI, Arturo Mancini, Biofox. E’ allo studio un progetto di membership.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Prestigio sul territorio.
Vincoli e loro superamento
Scarsa conoscenza dell’arte contemporanea sul territorio che si potrebbe superare con programmi di divulgazione a largo raggio, pubblici e gratuiti.

Villa Giulia CRAA Centro Ricerca Arte Attuale di Verbania
□Direttore Andrea Busto □ Struttura giuridica Associazione culturale pubblica e privata □Fonti di finanziamento enti pubblici 70%, ingressi 5%, servizi 10%, membership privati 15%.
Strategie di sostenibilità
Controllo dei costi, contrazione delle mostre, sviluppo di nuovi progetti in partenariato con istituzioni culturali pubbliche straniere, taglio del personale. Fundraising gestito dal Direttore. Il museo non ha attivato un programma di corporate membership.
Progetti innovativi
Struttura agile abituata a cambiamenti repentini, anche di budget.
Vantaggi per l’impresa sponsor
Versatilità nei progetti, grande visibilità sui mensili di settore e sulle pagine dell’arte dei maggiori quotidiani italiani. Reputazione di stabilità, professionalità e incisività sul territorio.
Vincoli e loro superamento
Le imprese o sono globalizzate, e quindi poco interessate a piccole realtà, oppure sono locali e quindi molto provinciali e ignoranti sui progetti di ampio respiro internazionale come i nostri. Potrebbe migliorare il rapporto con l’impresa lo sviluppo di corsi propedeutici per manager, ma bisognerebbe insegnare l’arte contemporanea già nelle scuole primarie.

dal X Rapporto Annuale Sponsorizzazioni del Giornale dell'Arte (novembre 2011)
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