Milano. La Fondazione Museo Nazionale della Scienza e della Tecnologia Leonardo Da Vinci (MUST) si distingue nel panorama culturale italiano per essersi dotata di un modello gestionale per progetti, che annovera al suo interno tutte le professionalità chiave per il loro sviluppo. Questo garantisce all’istituzione una costante tensione all'innovazione, al risultato, nel rispetto dei tempi, del budget e con la partecipazione di team multidisciplinari, che vengono così valorizzati nelle proprie competenze e dal confronto con i propri colleghi. Gli output sono visibili in una crescita costante che si concretizza nella progettazione e realizzazione di nuove aree tematiche, in attività di ricerca, in programmi ed eventi educativi, in mostre temporanee. Ci racconti quanto questa scelta gestionale è connessa alla vostra struttura di governance e quanto alla necessità di parlare e interessare un pubblico sempre più ampio?
 
Tra musei contemporanei e innovazione vi è notevole affinità: i musei della scienza e della tecnologia raccontano l‘innovazione nei diversi settori industriali o nella ricerca per le life sciences. Lo fanno perché hanno la missione di creare esperienze utili allo sviluppo della “cittadinanza scientifica”, consapevolezza dell’importanza di scienza e tecnologia nella vita quotidiana, di fornire strumenti e risorse culturali per l’interpretazione della realtà, per suscitare interesse nelle nuove generazioni per i temi della scienza e della tecnologia.
I musei producono innovazione perché sviluppano modelli socio-culturali, per avere un ruolo sempre più rilevante al servizio della società e delle comunità, e modelli economico-gestionali per la sostenibilità in tempi di semi-azzeramento dei contributi pubblici e di forte contrazione dei fondi per sponsorizzazioni delle aziende.
Oggi la gestione dei musei deve confrontarsi con temi vitali quali la strategia della crescita, l’aumento e la diversificazione dei pubblici, l‘aumento dell’impatto socio-educativo ed economico sul territorio, la performance e il controllo di gestione, la razionalizzazione organizzativa e la sfida al cambiamento.
Proprio la pressione sulla progettualità, l’attenzione all’efficacia e all’efficienza nella gestione dei progetti, la continuità nello sviluppo di partnership sono strumenti gestionali chiave, ma anche valori acquisiti nella cultura organizzativa dell’istituzione.
In assenza di concrete politiche delle istituzioni pubbliche, che coinvolgano i musei leader nello sviluppo di tutto il sistema culturale, e in presenza di timide azioni di governance, che identifichino traguardi e rendano disponibili risorse, il MUST ha elaborato negli ultimi anni un modello di co-produzione sociale che chiama alla partecipazione stakeholder significativi.
Dal punto di vista economico-gestionale, attraverso lo sviluppo di intensa progettualità, la capacità di coinvolgimento e un approccio di marketing inteso come condivisione di obiettivi, reciproca utilità e scambio, il MUST assume il ruolo di fulcro nel chiamare a responsabilità istituzioni pubbliche, fondazioni, aziende e associazioni industriali: ha sviluppato un modello pubblico-privato con quota pubblica pari a circa il 40% del budget totale (con ricavi auto-generati pari al 70%), mentre per i singoli progetti un rapporto medio tra fonti di finanziamento pubbliche e private pari a 30% e 70% rispetto al costo totale del progetto.
Anche se resta necessario un maggiore livello di impegno economico e di responsabilità che le istituzioni pubbliche devono assumersi nei confronti del MUST, le strategie e i modelli sono consistenti, quasi consolidati, non casuali o estemporanei, non frutto di exploit fortunati.
La strategia del MUST per affrontare la seria crisi economica è continuare a crescere.
Quanto questo tipo di gestione incide sulla sostenibilità dei progetti e dell'intero Museo, divenendo garanzia verso i potenziali sostenitori di una gestione più vicina al mondo dell'impresa che a quello della cultura?
Oggi parlerei di imprenditorialità museale: essere al servizio della società e del suo sviluppo, con un approccio secondo cui si analizza, si crea un’opportunità che coincide con la rilevazione di un bisogno, si identifica una modalità di azione che deve divenire beneficio culturale ed educativo per la comunità e nello stesso tempo economico per il MUST.
Questa strategia fa leva proprio sulla specificità di istituzione culturale ed educativa, sulla visione di dover interpretare ruoli diversi utili al servizio della comunità, sulla capacità di sviluppare competenze per rispondere a bisogni reali ed urgenti e non auto-referenziati.
È evidente che questo passa, comunque, attraverso il concetto di “musealità”, che viene ripensato sempre in dialogo con il presente.
Un recente manifesto della conferenza dei direttori dei musei inglesi ha titolo “Museums deliver”. I musei forniscono conoscenza e ispirazione, connettono le comunità, creano fiducia, stimolano creatività e innovazione, utili anche per il successo economico, rendono disponibili luoghi e risorse che i fruitori trasformano in informazione e apprendimento, si prendono cura dell’eredità del passato mentre creano un patrimonio per il futuro.
Negli ultimi anni i musei si sono più volte reinventati per rispondere alle sfide del contesto.
Per la maggior parte dell'economia il settore culturale è un afterthought, viene preso in considerazione dopo che tutto è stato pagato, i profitti sono stati registrati e i margini raggiunti. Fa spesso parte degli avanzi, di soldi e di tempo.
Si pensa che, se non si sostiene la cultura, non si soffra alcuna conseguenza economica. Invece, poichè esiste un reale bisogno e una domanda autentica dei risultati che i musei producono, e non soltanto un elegante apprezzamento, i musei devono usare energia, creatività e imprenditorialità per innovare, trovando nuovi modi per inserire i risultati socio-educativi nell'economia. I musei devono imparare ad auto-generare risorse all'interno delle mura dell'economia, dove è possibile “vendere” il loro impatto, diventato un bene valutabile economicamente.
Noi musei dobbiamo chiederci: cosa facciamo per essere rilevanti per la società? E poi, chi beneficia economicamente dei risultati che produciamo? Nel fare fundraising dobbiamo presentare i contenuti culturali dei programmi ma anche la qualità dei risultati che possiamo determinare.
Dobbiamo vivere i nostri social e cultural issues come i nostri business issues.
Ci prepariamo per essere in forma per l’immediato futuro.
E proprio per non fermare il proprio impegno e la propria tensione ad agire per il bene pubblico e per la società contemporanea in ogni sua componente, il MUST lancia un appello: cercasi fundraiser per pianificare e condurre tutte quelle azioni che avvicinano i potenziali sostenitori e partner all’istituzione e per coinvolgerli in progetti e attività condivise.
 

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