Una conversazione con Piero Pellizzaro, neo-nominato ‘Chief Resilience Officer’ della città di Milano, che ci ha raccontato il progetto internazionale ‘100 Resilent cities’, all’insegna dello sviluppo di strategie urbane tramite la co - progettazione, la costruzione di reti di competenze, per generare soluzioni condivise tra le città.

Milano. Incontriamo Piero Pellizzaro nella sede di via Cenisio 2, uno spazio open- space dove opera tutto l’agguerrito team della resilienza, creato dal Comune di Milano. Pellizzaro vanta un curriculum di tutto rispetto nonostante i suoi 37 anni: senior expert con laurea triennale, specialistica e master di secondo livello in ‘Enviromental & Energy management’, si è poi specializzato in politiche di adattamento e mitigazione ai cambiamenti climatici, nonché in resilienza urbana e ‘Climate change social media’. Ha consolidato la sua esperienza come project manager e senior expert in progetti finanziati dalla Commissione Europea.  Dal dicembre del 2017 è stato nominato Chief Resilience Officer (CRO) da parte del sindaco Giuseppe Sala dopo aver vinto un bando esterno lanciato nell’agosto del 2017 e per Milano coordina il progetto internazionale ‘100 Resilent cities’ [i](100RC) promosso da Rockefeller Foundation per disseminare e implementare strategie urbane di resilienza. Quest’ultima può essere definita come la capacità di comunità e istituzioni nel gestire in modo positivo e innovativo le emergenze ambientali, economiche e sociali, una condizione necessaria per le aree urbane, che entro il 2050 ospiteranno, dal 50% attuale, il 70% della popolazione.

Come nasce questo progetto?                                                                                                                                   
Nel 2013 la Rockefeller Foundation avvia il progetto ‘100 Relisient Cities’, per creare un’organizzazione allo scopo di promuovere una rete di città e finanziando con 100milioni di dollari 100 città che adottano lo ‘Chief Resilience Officer’ con l’intento di sviluppare il concetto di ‘resilienza’[1], dopo le conseguenze disastrose provocate dall’uragano Sandy sulla città di New York. Di conseguenza vengono lanciate tre ‘call’, ovvero tre bandi, dal 2013 al 2015. Nel 2014 il Comune di Milano coglie questa opportunità e ottiene un finanziamento, così l’anno successivo viene organizzato un workshop finalizzato a definire le caratteristiche di cui avrebbe necessitato il Chief Resilience Officer. La responsabile del progetto in quel momento era l’allora vicesindaco Ada De Cesaris che si è dimessa dopo una settimana e, di comune accordo con il Comune e il network delle Resilence Cities[2], si decide di sospendere le attività sino all’arrivo della nuova giunta. L’opportunità nasce da un finanziamento di 1milione di dollari che mette a disposizione ‘100 Resilient Cities’ per le città. Ciò che allora aveva convinto il vicesindaco, ne sono convinto, è stata la capacità della città in un momento di forte crescita nel gestire molteplici rischi: il 2014 era l’anno antecedente ad Expo, contrassegnato anche da una decina di eventi alluvionali, un anno che si attesta come tra i più caldi degli ultimi venti, quindi con elementi di criticità che impattavano sulla città e che hanno fatto vedere in maniera illuminata la possibilità di dotare la realtà urbana di maggiori strumenti atti a gestire i rischi.

Tra le 100 città resilienti solo poche si sono dotate di un dipartimento ‘ad hoc’ tra cui Milano, perché? Quale la visione sottesa?
Per rendere significativo il concetto di resilienza occorre far si che sia un’attività trasversale, quindi ‘100 Resilient Cities’ si pone l’obiettivo di avere il CRO localizzato nella gerarchia dell’amministrazione in posizioni apicali e trasversali. Normalmente i colleghi americani risiedono nel gabinetto del sindaco, che è una funzione molto più potente rispetto alle nostre. Infatti i sindaci americani hanno un ruolo più centrale, di governo e nella struttura inerente ci sono molto più finalità operative in diversi ambiti. Altra cosa è l’Italia poiché il sindaco è sempre il terminale, in altre parole il capo di tutti noi, tuttavia gli assessori hanno maggiore autonomia e sopra di loro esiste una direzione generale che riveste una funzione non politica e sono nominati tramite un procedimento di selezione pubblica e con l’obiettivo sotteso di lavorare sull’armonia del funzionamento della ‘macchina’ amministrativa. Nel momento in cui si è negoziato come strutturare e dove localizzare il CRO si è ritenuto che la soluzione migliore fosse quella di avere una direzione di progetto, non strutturata, ma temporanea e posizionata all’interno della direzione generale per poter avere quella visione ‘super partes’ più operativa, poiché la resilienza è trasversale. Quindi da una parte l’ordinamento della struttura amministrativa comunale spinge a questo tipo di funzione e altresì è anche la volontà dell’amministrazione orientarsi alla costruzione di un progetto serio sulla resilienza e a definirne le competenze. La visione che caratterizza Milano è differente rispetto alle altre città: si sono probabilmente considerati più in maniera funzionale i processi rispetto al finanziamento ricevuto e si è provato sin da subito a ragionare su una funzione operativa.

Obiettivi e tempistica del progetto?
La mia funzione scaturisce dall’articolo 110 del contratto[3], quindi sono uno di quei funzionari e dirigenti a cosiddetto ‘mandato politico’ come da definizione. Quando ci si pone come obiettivo l’innovazione occorre capire se questo presupposto si realizza. L’obiettivo che ci siamo dati è fare la strategia di resilienza entro fine anno, verso dicembre – gennaio, per avere due anni sino a fine mandato, tra il 2019 e 2020, poi nel 2021 provare a realizzare tre - quattro opere, come progetti pilota che ci mostrino degli standard replicabili e ci forniscano indicatori di performance, nonché un modello di business che tracci i costi e benefici intorno alla resilienza. Starà a me e al mio team, in collaborazione con i colleghi di Roma, l’altra città selezionata all’interno del progetto, dimostrare la realizzabilità di quanto verrà proposto. A breve anche la capitale illustrerà la sua strategia e l’auspicio è che anche tramite il loro contributo venga data visibilità al tema.

Quali sono le caratteristiche che deve avere una figura come quella del ‘manager della resilienza’?
Tanta pazienza! Essere resilienti, naturalmente…quindi illustrare ciò che si è intrapreso, molte volte non così semplice da comprendere, anche per la complessità connaturata al concetto. I CRO hanno un’agenda molto complicata perché la nostra attività è piuttosto frenetica e occorre essere capaci nel riuscire a far parlare menti differenti, processi differenti. Di conseguenza sovente fai il facilitatore ed è un lavoro curioso, divertente, bisogna uscire dal quotidiano e ‘lanciare il cuore oltre l’ostacolo’ per vedere ciò che verrà dopo, poiché il nostro obiettivo è anche anticipare i potenziali rischi e trend di crescita e di cambiamento che verranno attuati in ambito urbano.

Quali sono le collaborazioni del suo team rispetto ad altri ambiti afferenti al Comune di Milano?
Noi stiamo collaborando con l’ufficio di Urbanistica, con cui contribuiamo al percorso di revisione del PGT, specialmente abbiamo un archivio denominato ‘Resilienza e sostenibilità’, allo scopo di codificare all’interno del PGT ambiti di resilienza: dall’aumentare le aree verdi su superfici verticali, a lavorare sulla circolarità dei materiali, come elemento per ridurre il consumo di risorse naturali ed altresì creare nuove professionalità legate al mondo del design. Collaboriamo con i colleghi della Protezione Civile e delle Politiche sociali su alcune emergenze di natura ambientale ma anche sociale, per esempio sul migliorare i processi delle fasce più vulnerabili, per gli aspetti di inclusione sociale ed economica, che include anche la povertà energetica ed alimentare, basti citare il fatto che molti ragazzi mangiano nelle scuole consumando solo un pasto giornaliero, oppure tramite la food policy che individua come i processi di produzione locale possano dare una risposta anche a problematiche di natura sociale. Lavoriamo molto con i colleghi delle economie urbane, ciò perché la città ‘smart’ deve essere anche resiliente e circolare, ma ugualmente come opportunità di innovazione tecnologica, con dei percorsi relativi alla cyber-security tramite la direzione SIAD e l’assessore Roberta Cocco, che ci ha sempre fornito un costante supporto nell’identificare la ‘quarta dimensione’ che è quell’ambito dove l’integrazione dei dati può esporre a rischi ed attacchi. E ancora, con il direttore Renato Galliano dell’economia urbana e il direttore Annibale D’Elia stiamo studiando come realizzare l’innovazione sociale nelle periferie e operiamo con i colleghi dell’ambiente, delle energie e mobilità sui temi legati alla riduzione all’impatto al cambiamento climatico, perché crediamo che anche questo item possa favorire inclusione sociale.  Abbiamo poi delle idee rispetto all’educazione con l’assessore Laura Galimberti, mentre con il vicesindaco Anna Scavuzzo siamo affrontando il discorso legato alla sicurezza. Insomma, la domanda potrebbe essere…lavorate con tutti? E’ esattamente questo perché dentro una città, ad uno spazio pubblico sussistono molti elementi, occorre mettere a sistema la progettazione di questi. Si tratta di un lavoro trasversale, di sinergia e co-progettazione.

Pensate anche all’ambito della cultura?
Nel tempo lo faremo in maniera più sistematica, fino ad ora è l’ambito in cui abbiamo operato meno, tenuto però conto che siamo al quinto mese ‘di vita’, con un team che si è costituito a partire da febbraio di quest’anno, e conta attualmente 6 persone[4] che diventeranno 9 a pieno regime, quindi piano piano con l’arrivo del personale inseriremo dei nuovi temi. Posso però ricordare la bella iniziativa del 26 maggio al GAM di Milano, dove sono stato inviato a parlare in un’iniziativa con il Guggenheim di come l’arte e la cultura entrano nei processi di rigenerazione urbana, dove entra in campo la resilienza.[5] Un ottimo esempio è costituito dai colleghi di Bogotà che hanno portato entro le favelas percorsi artistici e culturali, contribuendo a rendere lo spazio più bello e favorendo con ciò la mutazione della dimensione sociale.

Come si sviluppa la collaborazione con Rockefeller Foundation?
La Fondazione ha definito una metodologia per lo sviluppo della strategia di resilienza ovvero l’analisi preliminare della stessa e una fase ‘due’ si accompagnamento nell’ implementazione delle azioni. Ci affianca un partner strategico, in questo caso ARUP, uno studio di ingegneristica e architettura che collabora con noi nel processo di ingegnerizzazione dei meccanismi, inoltre abbiamo una piattaforma di partner che offrono servizi di varia natura (tecnologici, di co-progettazione…) che sono privati e messi a disposizione da Rockefeller Foundation gratuitamente. Abbiamo poi a disposizione un ‘Relationship manager’, che facilita il rapporto con le altre strutture della fondazione, la quale sviluppa dei programmi interni di ‘smart city’ sull’accellerazione dei programmi, quindi ci segue nel nostro iter e, a seconda dei bisogni, attiva delle collaborazioni. Possiamo quindi dire di essere una grande famiglia, costituita dai miei colleghi CRO e stiamo creando una rete di esperti e competenze, per generare una piattaforma di soluzioni condivise tra le città.

Avete stabilito partnership che possano favorire la sostenibilità del progetto?
Per l’anno odierno mi sono riproposto di lavorare con il budget esistente, di 1milione di dollari, con gli strumenti già in uso, sulla valorizzazione delle esperienze reperibili. In città la Fondazione Cariplo ha investito molto sulle ‘comunità resilienti’ o di ‘housing sociale’, quindi vorrei lavorare sulle esperienze che sono già state finanziate da mettere a sistema. Chiaramente l’obiettivo è di costruire degli strumenti o collaborazioni per consentirci non tanto di finanziare i nostri interventi, cosa che possiamo fare con il nostro ‘piano delle opere triennali’ da un punto di vista di infrastrutture, piuttosto di concentrarci sui temi di natura sociale o culturale dove il Comune diventa un ‘abilitatore’. Mi piace ripetere ci aspetta un’ardua sfida che è quella di creare standard, indicatori e modelli di business sulla resilienza. Prima dobbiamo dimostrare che il progetto funziona poiché, ad oggi, non esiste una politica resiliente e poi puntare ai finanziamenti. Il percorso, dunque, ci condurrà verso una logica di sostenibilità.