Rauschenberg docet: la fondazione che l’artista americano aveva predisposto costituisce un modello tra infiniti «casi» molto problematici che hanno generato contenziosi tra gli eredi, i collezionisti e i mercanti e che spesso hanno danneggiato il posizionamento degli artisti nel mercato e perfino causato la loro obsolescenza

New York. La Robert Rauschenberg Foundation (Rrf) è una delle più importanti fondazioni d’artista senza fine di lucro degli Stati Uniti e si occupa di tener vive l’opera e la filosofia dell’artista (convinto che «L’arte può cambiare il mondo»). Organizza mostre nella propria sede e altrove e promuove scambi interdisciplinari tra arte e società nonché la difesa dell’ambiente grazie a numerosi contributi a favore di giovani artisti, studiosi e istituzioni. Dal 2012, la fondazione ha assegnato 350 borse di studio, ognuna di importo fino a 150mila dollari. Nel 2016 la Rauschenberg Foundation è stata la prima grande fondazione non profit a rendere meno rigida la cessione di copyright sulle opere dell’artista e ad agevolare l’uso gratuito delle immagini da parte di musei e istituzioni didattiche. La fondazione ha sede presso l’ex studio di Rauschenberg; protagonista assoluto del New Dada e dell’arte americana del XX secolo, a New York in Lafayette Street. A dirigerla, dal 2010, è Christy MacLear, ex responsabile commerciale della Glass House di Philip Johnson a New Canaan, nel Connecticut. L’intervista a Christy MacLear che qui proponiamo è stata inclusa da Loretta Würtenberger nel libro, a sua cura, The Artist’s Estate: a Handbook for Artists, Executors and Heirs(Hatje Cantz, Berlino 2016), pubblicato in occasione del convegno «Keeping the Legacy Alive», tenutosi a Berlino il 14 e 15 settembre scorso per iniziativa del neonato Institute for Artists’ Estates (cfr. n. 367, sett. ’16, p. 16).

Come si è evoluta la Rauschenberg Foundation?
Robert Rauschenberg ha istituito la fondazione che porta il suo nome nel 1990. Era uno degli strumenti del suo impegno filantropico, insieme, ad esempio, alla creazione di un fondo di emergenza per artisti (Change Inc.), alla produzione di manifesti e stampe per tematiche globali e persino la fusione di arte e azioni per il mantenimento della pace con la sua opera Roci. Nell testamento Rauschenberg ha stabilito che alla sua morte tutti i beni, dopo le varie distribuzioni, andassero alla fondazione. Oggi la fondazione gestisce tutte le opere d’arte di Rauschenberg (quelle che aveva tenuto per sé), un programma filantropico in linea con il sistema di valori della sua vita e un programma di residenza che ospitiamo nella sua vecchia casa e studio di Captiva, in Florida.

Come avete impiegato il tempo prima del  trasferimento dei beni alla fondazione? Dopo la morte di Rauschenberg ci sono voluti quattro anni per liquidare l’amministrazione fiduciaria del suo patrimonio e trasferire i beni alla fondazione.
Passare da un’amministrazione fiduciaria composta da volontari, con pochi mezzi, a una delle più grandi fondazioni, con il trasferimento del patrimonio, ha richiesto una grandissima programmazione preliminare. Dividerei il lavoro preventivo che abbiamo svolto in tre fasi: focalizzazione della missione e della visione, preparazione organizzativa e definizione dei progetti pilota. Uno degli elementi chiave per una fondazione è definire gli elementi della sua missione. Lo si  può fare in modo molto generico (per esempio: «promuovere l’eredità dell’artista»), o in un modo molto strategico (per esempio «fornire supporto a progetti che promuovano l’eredità dell’artista con attenzione all’assunzione di rischi, alla collaborazione e alla soluzione creativa dei problemi»). È importante che le persone che avevano conosciuto meglio l’artista aiutino a definirne le caratteristiche, consentendo agli amministratori del futuro di prendere decisioni anche a distanza di 100 anni. La seconda fase di intervento è consistita nel preparare l’organizzazione a ricevere i beni, il che  comportava che i dipendenti dell’artista trasmettessero alla fondazione sistemi relativi per esempio alle retribuzioni, alle assicurazioni, ai bilanci. Stavamo trasferendo alla Fondazione l’organico che in precedenza aveva lavorato con l’artista. Non tutti i dipendenti avrebbero trovato collocazione nella nuova organizzazione, dato che non producevamo più arte, ma lavoravamo per assicurare una conoscenza a lungo termine della produzione artistica e dell’esperienza curatoriale.
L’ultima fase di intervento è consistita nel determinare il nostro programma strategico, valutare i mezzi di cui disponevamo  per realizzare la nostra missione/visione e stabilire quale strada percorrere. Così, per esempio, sapendo di poter disporre della casa studio a Captiva, in Florida, abbiamo preso in esame  tutte le opzioni per quella proprietà, se venderla, utilizzarla per un programma di residenza, o altro. Per verificare ognuna di quelle possibilità abbiamo definito una serie di progetti pilota, così, nel caso di Captiva, abbiamo avviato un programma di residenza «leggero» per determinarne la funzione e l’impatto. Idem per per tutti i nostri beni. Abbiamo messo in pista borse di studio, un progetto pilota di residenza, utilizzato un magazzino a Chelsea come spazio progettuale e programmi per far circolare l’arte di Rauschenberg. Grazie a quegli esperimenti abbiamo potuto verificare che cosa funzionava, che cos’era rilevante, dove avremmo potuto avere un impatto o perseguire al meglio la nostra missione. È stato quello l’obiettivo dei primi anni.

Consolidare i beni della fondazione è stata, e lo è tuttora, un’altra delle vostre sfide. Per far ciò avete deciso di appoggiarvi a tre gallerie anziché a una sola. Quali sono state le ragioni di questa scelta?
Quando i beni erano gestiti dall’amministazione fiduciaria, gli amministratori avevano deciso di lavorare con la Gagosian Gallery. Una buona scelta, la galleria ovviamente è ottima, che coniuga gestione centralizzata e portata globale. Questo semplificava il compito di gestire il trasferimento dei beni alla fondazione. Dopo il trasferimento delle opere alla fondazione ci siamo ritrovati a dover affrontare una serie di urgenze: prima di tutto proseguire il programma espositivo messo a punto dalla galleria e, in secondo luogo, vendere le opere non di Rauschenberg, un accorgimento, quest’ultimo, importante per assicurarci un’adeguata liquidità. Per vendere le opere non di Rauschenberg abbiamo lavorato con molte gallerie, più o meno una dozzina, tra cui Gagosian, David Zwirner, Matthew Marks, Dominique Levy. La vendita di quelle opere ha costituito la nostra  dotazione, quella che ci consente di svolgere la nostra attività. Dopo avere lavorato alle mostre già commissionate e diversificato le risorse abbiamo cominciato a rivedere il nostro modello di galleria. La Robert Rauschenberg Foundation aveva le capacità manageriali per trattare con più gallerie, così da poter servire un pubblico globale in modo molto mirato. Abbiamo quindi dato il via a un nuovo corso, servendoci di selezionati galleristi con una profonda esperienza geografica. Dovevano anche essere disponibili a impegnarsi in una visione commerciale di lungo termine, cosa molto più importante per una fondazione (senza fini di lucro) che per una galleria (con fini di lucro). Abbiamo scelto tre gallerie, Pace, Thaddaeus Ropac e Luisa Strina, per avere una più profonda copertura in Asia, Sud America ed Europa, oltre che in America.

Ed è lei a gestire i rapporti con le gallerie?
Abbiamo una persona che lavora specificamente con le gallerie.

È una persona che viene dal mondo dell’arte?
Sì, e questo ci aiuta molto a organizzare le strutture motivazionali. In definitiva si tratta di creare un legame duraturo, piuttosto che concentrarsi sulle vendite a breve termine.

Siete anche coinvolti nel mercato secondario?
Siamo meno coinvolti nel mercato secondario, ma lo osserviamo con attenzione. In tutte le eredità e le fondazioni dopo la morte dell’artista si assiste a un rilassamento dei prezzi; abbiamo notato che ci vogliono una decina d’anni perché i prezzi risalgano a livelli determinati dall’importanza storica dell’artista. Perciò noi, come fondazione, monitoriamo i prezzi all’asta in relazione ai prezzi delle nostre vendite private. I prezzi delle vendite private sono più alti. Quel delta è importante e in fase di contrazione, ma Rauschenberg è talmente importante nella storia dell’arte, vediamo con piacere che i curatori e i musei acquistano opere che testimoniano di quel ruolo. Monitoriamo, con le gallerie, quanto arriva sul mercato, a garanzia dei prezzi, della proprietà (per futuri cataloghi ragionati) e persino della divulgazione.

Avete in programma un comitato di autenticazione?
No, non abbiamo problemi di autenticazione, da questo punto di vista siamo fortunati. Abbiamo in programma la realizzazione di un catalogo ragionato che costituirà un importante strumento di studio e sarà di ausilio a ogni richiesta di autenticazione.

Che cosa farete con l’archivio di Rauschenberg?
Abbiamo preferito tenerlo noi anziché donarlo.

Perché?
L’archivio è la base delle nostre attività curatoriali, degli studi futuri e del catalogo ragionato. Abbiamo la grande fortuna di avere dipendenti che hanno lavorato con Rauschenberg e che possono sia organizzare sia interpretare i numerosi documenti che abbiamo in archivio. Archivio che  sarà ospitato nella nostra sede di New York e sarà accessibile agli studiosi e ai ricercatori. Siamo anche molto fortunati a essere circondati da una mezza dozzina tra le maggiori università (Nyu, Cooper Union, Sva e altre) e quindi il fatto che l’archivio sia a disposizione di studenti e programmi ne manterrà vivo l’utilizzo e lo studio.

E nella mia esperienza tenere l’archivio può rappresentare un buon catalizzatore di scambi tra le proprietà e gli studiosi. Si ha la percezione dello svolgersi della ricerca e non solo del risultato finale.
Tenere gli archivi, elaborarne le informazioni e renderli disponibili ha un costo notevole. Per alcune fondazioni d’artista vendere o donare l’archivio può essere più conveniente, anche in termini di  accessibilità/uso. È una considerazione importante quando si parla di accesso, utilizzo e costi.

Usate i social media per comunicare le attività della fondazione?
Ci impegniamo molto nei media digitali e nei social. Per cominciare, abbiamo investito molto sul nostro sito web. L’intenzione è di avere un’intelaiatura per il catalogo ragionato, in modo che tutte le opere, le immagini e le informazioni possano essere accessibili online. Oltre al sito usiamo molto piattaforme social media, ma a nostro avviso le più efficaci sono Instagram e Facebook. Inviamo inoltre una newsletter mensile agli abbonati al servizio e lavoriamo con i mezzi d’informazione per assicurare la copertura dei nostri progetti, tutto questo per comunicare le nostre attività.

Accennava prima al catalogo ragionato. Quando prevedete di completarlo e quante persone lavorano al progetto?
Lavoriamo alla preparazione del catalogo ragionato da tre anni. Abbiamo realizzato il sito web, è in corso l’analisi degli archivi e abbiamo cominciato a confrontarci sull’impostazione da dargli. Lo realizzeremo sia in versione cartacea sia digitale e stimiamo che l’impresa, una volta avviata, richiederà ben oltre dieci anni.

Robert Rauschenberg ha lasciato tutto in ordine? Vi ha facilitato nel lavoro?
Sì, la fondazione può contare su una schedatura delle opere magnifica, ma non me la sentirei di attribuirne il merito all’artista quanto piuttosto ai collaboratori di cui si era circondato. Aveva un assistente a Captiva che ha conservato ogni singola lettera; un archivista e un curatore a New York che hanno tenuto tutte le schede tecniche delle mostre; un direttore delle collezioni che, ad una ad una, aveva dotato di codice a barre tutte le opere per facilitarne il trasferimento nei nostri magazzini. Quindi le schede di cui disponiamo sono veramente straordinarie.

Veniamo alla struttura del vostro consiglio direttivo: ho notato che vi figurano membri della famiglia, amici e professionisti. È stato lo stesso Rauschenberg a concepirne l’assetto? È soddisfatta della coesistenza di persone della famiglia e di terze parti?
Quando ho assunto l’incarico, la composizione del consiglio aveva un livello elevato di conflitti. Del consiglio facevano parte dipendenti, amministratori fiduciari del lascito dell’artista e altri membri (meno conflittuali). Bob aveva inserito queste persone perché lo aiutassero a prendere le decisioni. Quando un artista muore, e le decisioni non vengono più prese per conto dell’artista, affrontare questi conflitti d’interesse ha delle ragioni legali.
Per prima cosa abbiamo lavorato per estromettere dal consiglio i dipendenti. Poi abbiamo fatto in modo che ne uscissero anche gli amministratori fiduciari, di modo che potessero concentrarsi sul lavoro di trasferimento dei beni alla fondazione. Infine, abbiamo lavorato per rendere più armonica la composizione del consiglio in termini di specializzazioni ed esperienze utili allo svolgimento della nostra missione. Attualmente il nostro consiglio si compone di nove membri, che nel tempo arriveranno, credo, a dodici: un numero comunque piccolo ma gestibile per realizzare una direzione strategica.

Idealmente, quali sono le capacità e le esperienze che i membri del vostro consiglio dovrebbero portare attorno a un tavolo?
Abbiamo un certo numero di competenze chiave che il nostro consiglio dovrebbe soddisfare: la comprensione di Rauschenberg, la conoscenza dell’arte attraverso lo studio o il mercato, la conoscenza delle fondazioni e del sistema di concessione di fondi e sovvenzioni, esperienze di programmazione finanziaria ed esperienza e conoscenza delle tematiche che finanziamo con borse di studio.

Quanti comitati avete?
Abbiamo comitati principali per Arte, Filantropia, Finanza che sono affiancati da alcuni comitati organizzativi: Nomine e Amministrazione e Audit. Oltre a ciò formiamo dei gruppi dedicati a compiti specifici che richiedono concentrazione, ma che si esauriscono con i singoli progetti, tra questi la Liquidazione della Proprietà e i Diritti d’Autore.

Con quale frequenza vi incontrate?
I comitati principali si riuniscono almeno quattro volte l’anno, a volte di più. Gli altri comitati (per esempio il comitato Audit) possono riunirsi anche una sola volta all’anno.

È previsto un compenso per le loro attività?
I membri del consiglio non ricevono compensi. Paghiamo le spese di viaggio e l’albergo in occasione delle riunioni di consiglio e diamo loro un contributo discrezionale da girare a una o più organizzazioni a loro scelta. È il nostro modo di ringraziarli per i loro servizi, ma anche di mettere la filantropia al centro di quello che facciamo.

Quindi sono loro a scegliere chi beneficerà del contributo?
Sì, ma deve essere una scelta coerente con l’ethos del sistema di valori della Rauschenberg Foundation. Contribuisce ad assicurare il nostro completo coinvolgimento nella filantropia e la comprensione degli obiettivi della nostra missione.

[…] Cambiando argomento, quali lezioni avete appreso dalla causa legale?
Dal processo di liquidazione della proprietà abbiamo imparato molto. La più importante è che gli artisti devono fissare un tetto ai compensi degli amministratori fiduciari. Possono definire per testamento l’importo massimo che un amministratore fiduciario può richiedere per la gestione dei beni. La seconda lezione è che affidare incarichi direttivi agli amici può non essere la scelta migliore. Consiglierei di mettere insieme un piccolo gruppo composto da professionisti e consulenti esperti. Gli amici, anche se animati dalle migliori intenzioni, potrebbero non avere le competenze giuste e potrebbero, subito dopo la morte dell’artista, essere spinti a prendere decisioni che comportino dei cambiamenti. Non è sempre così, ma è importante garantire un equilibrio.

Rauschenberg ha lasciato istruzioni anche in merito alla struttura direttiva del suo lascito? Ha chiesto esplicitamente che la sua famiglia fosse o meno coinvolta?
No, su questo punto non è stato affatto esplicito. Suo figlio è il presidente del nostro consiglio ed è animato dalle migliori intenzioni nei confronti della fondazione.

Sembrereste aver risolto una buona fetta delle questioni più importanti in tempi rapidi. Quali sono le prossime sfide che vi attendono?
Una delle sfide meno semplici è la pianificazione finanziaria. Bisogna preoccuparsi del rapporto tra la costituzione di riserve di lungo termine (una dotazione) e le vendite di arte. Avere il senso del programma contribuisce a definire le necessità finanziarie annuali correnti e la consistenza della dotazione richiesta per operare in continuità. Abbiamo tracciato un modello che comporti un ritmo lento e appropriato di vendite d’arte per costituire nel tempo una dotazione. Questo ci aiuta a passare dall’essere reattivi all’essere proattivi, a essere meno speranzosi e più programmati. Ci aiuta anche a concentrarci sull’opera e su come la sua collocazione in collezioni chiave sia nel lungo periodo importante quanto il suo valore.

In che modo?
Ci siamo concentrati sull’accessibilità dell’opera (mostre e prestiti); mostre in gallerie che amplino la comprensione e lo studio. I nostri programmi si basano su questi elementi. Tra i programmi che posso portare ad esempio e che raggiungono l’obiettivo figura il nostro programma di donazioni (collocare opere in musei nel primo anno dal ricevimento delle opere d’arte), i nostri prestiti di opere d’arte alle università e il programma di contributi (per rimuovere le barriere alla grande arte esistenti nei nostri college).

Se un artista venisse a chiedervi un consiglio, in base alla vostra esperienza post mortem con un lascito d’artista, che cosa gli direste?
A tutt’oggi ho curato sin dall’inizio un paio di lasciti. Una delle domande che mi vengono rivolte  più spesso è fino a che punto l’artista debba definire la direzione da seguire. L’autonomia è  preziosa, ma lo è altrettanto, se non di più, avere un’idea della direzione da seguire. Se un artista riesce a definire i temi, le questioni, le materie che considerava critici e a consentirne la trasmissione nel tempo, è un aiuto enorme. Rauschenberg aveva moltissimi interessi personali, e quando si trovava di fronte a materiali che avrebbero dovuto imprimere la direzione della Fondazione, spuntava tutte le caselle: formazione, ambiente, ricerca medica sull’Aids ecc., ecc. Era persino eccessivo, come se volesse fare tutto. Quindi in questo caso abbiamo dovuto stabilire delle priorità in funzione delle nostre risorse. Inoltre, bisogna tenere conto del fatto che le cose si trasformano, pertanto una definizione eccessiva non va bene e non permetterà i cambiamenti che nel tempo si renderanno necessari. Tenendo questo a mente, un criterio importante che un artista deve stabilire è se la fondazione dovrà operare in eterno o concludersi in un tempo determinato. Questo tipo di mandato ha un impatto su molte decisioni strategiche e sarebbe molto più utile dal punto di vista dei fondatori, che hanno un senso di mortalità, nei confronti di quanti verranno dopo di lui e che potrebbero avere un desiderio di immortalità.

E voi in quale direzione state andando?
La Rauschenberg Foundation conta di essere attiva per sempre. Una decisione che richiede meticolose analisi finanziarie, il ridimensionamento dei nostri orizzonti operativi e l’adattamento delle strategie di vendita e di collocamento su una scala temporale molto lunga.

E lei crede che tra 200 anni la fondazione avrà ancora un senso?
Sì. Le eredità dei grandi artisti si estendono oltre i 200 anni… E le tematiche che possiamo sostenere possono mutare ma Rauschenberg continuerà sempre a farne parte come benefattore.

* Loretta Würtenberger, ex giudice berlinese con studi anche di filosofia e storia dell’arte, è tra i fondatori dell’Institute for Artists’ Estates di Berlino