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Come coinvolgere le nuove generazioni?

  • Pubblicato il: 15/09/2018 - 08:04
Autore/i: 
Rubrica: 
MUSEO QUO VADIS?
Articolo a cura di: 
Fabio Viola, esperto in audience engagement e gamification
È in corso un dimezzamento della partecipazione nei musei italiani del bacino demografico 15-24 nel 2011 in raffronto al 1999 a fronte del triplicarsi degli anziani (65 anni e oltre), che passano dal 4,5% a oltre il 13%.Continuiamo a sorprenderci per la progressiva rarefazione degli under 35 (al netto delle deportazioni forzate in età scolastica) nei luoghi e presidi culturali: teatri, musei, aree archeologiche ed ancora dalla lettura o concertistica classica. Come coinvolgere le nuove generazioni? Fabio Viola, esperto in audience engagement e gamification immagina i luoghi culturali del XXI secolo. Il successo dei suoi progetti “engagement centered” Father and Son per il Museo Archeologico Nazionale di Napoli, Playable Museum Award per il Marino Marini di Firenze e Firenze Game per il Comune di Firenze, dimostrano l’efficacia nel disegnare esperienze che partano dai pubblici per intercettarli e coinvolgerli.
Rubrica di ricerca in collaborazione con il Museo Marino Marini

Io non credo che un mondo guidato dalle nuove generazioni sarebbe necessariamente un mondo migliore, ma un mondo che le vede quasi totalmente assenti dagli atti di indirizzo culturale è sicuramente uno peggiore! Continuiamo a sorprenderci per la progressiva rarefazione degli under 35 (al netto delle deportazioni forzate in età scolastica) nei luoghi e presidi culturali: teatri, musei, aree archeologiche ed ancora dalla lettura o concertistica classica. E’ in corso un dimezzamento della partecipazione nei musei italiani del bacino demografico 15-24 nel 2011 in raffronto al 1999 a fronte del triplicarsi degli anziani (65 anni e oltre), che passano dal 4,5% a oltre il 13%. I luoghi culturali italiani, salvo alcune oasi felici, hanno interamente rinunciato a parlare alle ultime due generazioni che in ambito marketing e sociale vengono definite come Y (1980-2000) e Z (nati dopo il 2000) che, non per coincidenza, sono quelle cresciute e nate durante la rivoluzione post-industriale di cui Internet è l’emblema. Entrambe rappresentano una coorte con tratti assimilabili ed in netta divergenza con la coorte precedente rappresentata dai Baby Boomers (1940-1959) e X (1960-1979).
Se è vero che sono tante le concause che stanno contribuendo a questo fenomeno, una domanda mi sorge spontanea. Quante di queste istituzioni, pubbliche e private, hanno direttori, o membri del CDA, nati tra il 1980 ed il 2000?
E’ davvero possibile sviluppare lungimiranti politiche culturali se, a tutti i livelli di governance, le generazioni che vogliamo “raggiungere” non trovano quasi mai nessuno che parli il loro linguaggio e ne sia in diretta connessione emotiva?
Quanti direttori under 38 sono oggi presenti nel sistema Italia? Purtroppo non ho trovato maniera alcuna per accedere a questa statistica ma credo, a naso, che difficilmente rappresentino più del 5%.
La sproporzione è troppo evidente per continuare ad essere sottaciuta, a fronte di una popolazione mondiale nel 2019 composta al 60% da under 38 meno del 5% di essi riveste un ruolo apicale nel sistema culturale italiano. L’unica spiegazione logica per questa discrasia deriverebbe dall’asserire che abbiamo una massa di “giovani” individui meno brillanti e con minori competenze dei loro colleghi più “grandi”. E’ davvero così? Oppure questi dati ci indicano una stortura che ha bisogno di essere corretta dando a tutti la possibilità di accedere, se ne hanno le capacità, ai ruoli di cui si è parlato finora? Cooptarli non sarebbe solo un atto di magnanimità e di giustizia sociale, ma un modo per provare a drenare la fuga in atto dalla cultura delle nuove generazioni e ridare centralità ai luoghi pubblici rispetto ai privati, che ad oggi hanno maggiormente compreso e valorizzato i nuovi linguaggi.
Per compiere un piccolo passo avanti nella conoscenza dei nuovi pubblici, da intendersi per età e non frequentazione dei luoghi culturali pur essendone interessati, ho deciso di prendere in prestito la rielaborazione Impacts dei dati provenienti dal National Awareness, Attitudes, and Usage Study (NAAU) che raccoglie un campione di oltre 100.000 individui americani. Consapevole delle differenze nei tassi di partecipazione culturale tra Italia e USA, i comportamenti dei millennials sono tendenzialmente assimilabili in diversi paesi occidentali.

 
Lo schema riassume le 15 barriere di ingresso per i pubblici potenziali secondo una bipartizione tra nati prima e dopo il 1980. Si riscontrano quattro macro-categorie di frizioni che fungono da deterrente all’ingresso in musei, biblioteche, teatri, giardini botanici, opere sinfoniche, siti archeologici.
  1. Oggi il principale competitor è il divano (indoor generation) e le esperienze ad esso associate come Netflix, Spotify e Clash of Clans. È il tempo, prima ancora del denaro, il vero bene finito delle nuove generazioni. Conquistare la loro attenzione, allungare il tempo medio di permanenza, aumentare il tasso di ritorno, trasformarli in ambassador è la più grande medaglia sul petto di cui una istituzione culturale può insignirsi al giorno d’oggi. Soprattutto le nuove generazioni preferiscono altre attività nel loro tempo libero (principale barriera e ben 12 punti di stacco tra le 2 generazioni esaminate), ed è qui che i musei pagano lo scotto nell’essere considerati luoghi ed esperienze avulsi dalla quotidianità. Questa è una sfida complessa che richiede il concorso del ripensamento del ruolo dei luoghi culturali sia in fatto di servizi erogati che di spazi.
  2. La facilità di accesso alla struttura in termini di orari di apertura e chiusura, raggiungibilità con mezzi pubblici e sistemi di trasporto condivisi è una discriminante fortissima. Le aperture tardo pomeridiane e serali sono un propellente alla visita per gli under 35 così come la facilità di raggiungerlo direttamente dal proprio posto di lavoro o dalla scuola dei figli. L’infrastruttura digitale del museo e il customer care giocano un ruolo fondamentale, si tende a pianificare sempre più tutto online e la possibilità di poter leggere informazioni esaustive sulle attività, prenotare via mobile i biglietti, saltare le code e altre forme di accelerazione dell’esperienza sono molto ben gradite. Purtroppo, come ebbi già modo di discutere nel dettaglio in un precedente articolo, paghiamo un ritardo quasi decennale rispetto ad altre nazioni con meno del 5% dei nostri luoghi culturali dotato di una propria app e di un sistema di prenotazione ed acquisto di biglietti.
  3. Verticalità degli spazi culturali. Si rileva la necessità di de-compartimentalizzare la cultura consentendo al medesimo luogo di accogliere differenti istanze culturali e supporti (libri, statue, dipinti, immagini in movimento). Ha ancora senso che la biblioteca sia in un edificio, il museo di storia naturale in un altro, il teatro in un altro ancora? Quanti vantaggi otterremmo in termini di contaminazione delle esperienze culturali, ricerca congiunta tra settori culturali e infine risparmi dall’armonizzazione dei costi di gestione?
  4. La qualità della prima esperienza e la possibilità di vedere e fare costantemente nuove cose. Essere una istituzione culturale non concede alcun vantaggio competitivo rispetto alle restanti attività perpetrabili nell’arco delle 24 ore. È una delle sfide più complesse per i luoghi italiani dove la qualità della visita in generale, e a maggior ragione della prima visita, non è considerata parte integrante della mission. In un’epoca in cui si hanno molteplici opportunità e stimoli senza fine, bruciarsi il primo contatto significa perdere definitivamente quel visitatore. L’attuale strutturazione della maggior parte delle istituzioni italiane è basato su allestimenti e offerte permanenti. Alla domanda cosa troverò di nuovo da fare o vedere nel caso decidessi di ritornare, non diamo quasi mai risposte. Allestimenti temporanei a costante rotazione, aree bar e ristoro, attività settimanali, eventi, boutique, proiezioni, spazi adibiti a co-working, residenze artistiche, aree verdi sociali da utilizzare come luogo di incontro sono alcune delle politiche attuabili per mitigare questa barriera di ingresso.
Conoscere e rispettare il pubblico è la conditio sine qua non per governare le politiche culturali e programmare il futuro. La resistenza al cambiamento è contigua a una inveterata convinzione che i luoghi culturali, in quanto responsabili della conservazione di quello che fu, non debbano rispondere a coloro i quali vivono il presente e ancor meno lavorare per diventare spazi a uso e consumo delle future generazioni con tutti i mutamenti, strutturali, gestionali e di rimodulazione dell’offerta, che questo comporta.
Non credo sia casuale il successo internazionale ottenuto da tre progetti che ho coordinato nell’ultimo anno, Father and Son per il Museo Archeologico Nazionale di Napoli, Playable Museum Award per il Marino Marini di Firenze e Firenze Game per il Comune di Firenze in grado di dimostrare come progettazioni “engagement centered design” che partano dai pubblici riescano a intercettarli e coinvolgerli.

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