Sebbene ogni realtà istituzionale, dipendendo fortemente dal contesto (o ambiente di riferimento) e dall’obiettivo progettuale abbia delle specificità e delle caratteristiche sue proprie che fanno di ognuna di esse in qualche modo una storia a sé; tuttavia, è possibile trarre dalle singole esperienze delle indicazioni progettuali e di approccio che – se non considerabili universali – certamente possono dare un significativo contributo.

Hangar Bicocca nasce da una crisi/opportunità (il ritiro da parte di Alfa Romeo della candidatura per spostare in Bicocca il Museo dell’Alfa, da Arese) che si trasforma in un esercizio di corporate communications per Pirelli RE, per staccarsi poi dall’orbita aziendale e diventare una fondazione indipendente. Anche se le prime mostre comunicative prodotte in Hangar (Kiefer, Wallinger, Abramovic, la prima mostra in Europa sul contemporaneo indiano, Kentridge, Kutlug Ataman, Santiago Sierra) generano un ritorno in comunicazione per Pirelli RE importante e di qualità, costantemente si trascinano dietro una serie di punti interrogativi (soprattutto da parte del mondo della Cultura in generale) legati alle vere motivazioni sottostanti il progetto, accomunato ad altri numerosi al tempo in città quali Bovisa, Citylife e Santa Giulia (peraltro smaccatamente di marketing immobiliare)
In questo quadro, la scelta di rimanere solo un esercizio di comunicazione - con il peccato originale di essere strumento e non fine - per Hangar Bicocca diventa quasi insostenibile.

Per fare un salto nella percezione degli stakeholders e liberarsi del peccato originale occorre superare tre vincoli:

❑  Credibilità: va recuperato il peccato originale, ovvero cancellato il dubbio che le ragioni di un’operazione culturale, realizzata da professionisti di altri settori, sia solo economica.
❑  Familiarità: a differenza della Fondazione Prada, il Gruppo Pirelli è lontano del mondo dell’arte contemporanea sia sotto il profilo del collezionismo sia sotto quello della complementarietà dell’attività, anche per il settore di intervento (Prada disegna e produce moda e creatività, il Gruppo Pirelli pneumatici e mattoni, decisamente non vicini…)
❑  Sostenibilità: uno studio commissionato all’Università Bocconi (diviso in due parti a. analisi di benchmarking con altri 14 siti industriali nel mondo trasformati in luoghi espositivi e b. analisi di fattibilità economico-finanziaria) stima in 50 dipendenti e 60 milioni di euro le risorse necessarie alla realizzazione di un’Istituzione come Hangar Bicocca.

Dopo approfondita analisi e valutazione dei costi/benefici viene scelto come veicolo giuridico la costituzione di una Fondazione, di diritto privato, ma partecipata anche da Enti pubblici, dove Pirelli RE appare come Socio Fondatore con uguali poteri e uguali diritti degli altri soci della Fondazione, che risulta quindi indipendente. Il Consiglio della Fondazione definisce la Governance, delega la parte culturale ad un Comitato Scientifico vero e dinamico e a un Direttore Artistico nominato con Bando, con una carica al massimo triennale per non prevaricare sull’Istituzione nascente (non è ancora il Piccolo Teatro, dove il Direttore ha carica lunghissima, ma è servizio dell’Istituzione, qui l’Istituzione è da costruire) e si concentra sulla parte amministrativa e di raccolta fondi che le appartiene. Il progetto assume credibilità, si libera della familiarità e diventa sostenibile: i dipendenti saranno circa una decina e il budget annuale non supererà i 3 milioni di euro, a pieno regime.

Nel febbraio 2009 la Fondazione viene presentata alla stampa. Gli enti pubblici entrano (Camera di Commercio, Regione e Comune) convinti dalla qualità del progetto, dall’approccio unico sul territorio nazionale permettendole di diventare attrattiva per ulteriori finanziatori.
Hangar è nato quindi con la visione di un luogo di produzione, sperimentazione e divulgazione della cultura contemporanea, un'istituzione unica e distinta dalle altre in Italia, distinzione fra le altre cose basata su tre fattori:

❑  l'indipendenza (non esiste un unico referente/proprietario)
❑  la separazione tra gestione culturale e amministrativa(esiste una governance che distingue e separa le due aree, lasciando il Direttore Artistico libero di concentrarsi sulla curatela e non sugli aspetti economici)
❑  la trasparenza (direttore nominato con bando pubblico).

Seguendo questa logica distintiva, sottolineata dall’unicità dello spazio e dell’opera di Kiefer, si sviluppa HangarBicocca, con:

❑  il dialogo tra i linguaggi del contemporaneo (arte, danza, musica, teatro – come inseriti nel Bando per la nomina del Direttore Artistico nel luglio 2008);
❑  il Comitato Scientifico (diviso in due anime, 4 intellettuali e 4 professionisti dell’arte che si devono sfidare sui contenuti e sul modo di rappresentarli, così da renderlo dinamico, e con un blog che funge da archivio e scambio di informazioni e visioni condivise da tutti);
❑  la prospettiva internazionale, con un confrontandosi con le migliori istituzioni estere;
❑  la produzione e l’esportazione di mostre e non l’acquisto di pacchetti;
❑  il Bookshop affidato ad un libraio;
❑  l’education, divenuto un caso di eccellenza;
❑  l’attività editoriale (i cataloghi, ideati in stretta collaborazione con l’artista e prodotti 3 settimane dopo l’opening, per contenere le immagini della mostra e diventandone quindi un appendice e non l’ennesima monografia d’artista);
❑  in prospettiva le attività di consulenza a terzi.

Risultati: in sei mesi dall’apertura dopo i lavori 55 mila visitatori, la prima pagina del New York Times e l’indipendenza economica (ormai nel 2011 di fatto raggiunta, con un budget ben oltre 2 milioni di euro).

❑  Gianluca Winkler, laurea in Bocconi e con esperienze di lavoro internazionali, e' stato fino a Marzo 2011 Consigliere Delegato della Fondazione Hangar Bicocca, della quale ha seguito il progetto fin dall'inizio, impostandone la visione, costruendone la corporate governance e sviluppandone e gestendone attivita'.

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