Come realizzare le strategie in un mondo complesso? La risposta umana è spesso rendere le cose più complicate organizzativamente, ma cosa attiva comportamenti virtuosi? Dall’esperienza di Yves Morieux e Peter Tollman di Boston Consulting Group, un libro di management per aziende profit e non, sulla strada verso la semplicità intelligente. Smart Simplicity con le parole chiave di leadership ed engagement
 
 
 
 
Negli ultimi anni una delle parole più usate in moltissime aziende è execution, per riferirsi alla capacità di far accadere ciò che è stato deciso di fare. La cosa più sorprendente è che la realizzazione della strategia (execution, appunto), dovrebbe essere l'elemento cardine della natura di ogni azienda, il motivo stesso per cui essa stessa è organizzata in un certo modo. Eppure, nel nostro lavoro con senior manager, abbiamo chiara la percezione di un forte senso di frustrazione su questo punto, collegato spesso ad un approccio che - un po’ banalizzato - suona così: «Prima si operava nel nostro business nella modalità A, adesso serve la modalità B. Va fatto. Sicuramente serve qualche nuova competenza tecnica e per questo stiamo erogando un corso di formazione».
 
Purtroppo questo passaggio da A a B rappresenta il grande dilemma manageriale di questi anni, e sottintende una certa confusione e inflazione di parole e concetti come leadership, engagement, empowerement, collaborazione.
 
Come leggerete in questo libro di fronte alla cresciuta complessità del contesto esterno e del business, le aziende rispondono creando spesso nuove strutture e ruoli corrispondenti alle esigenze indotte dalla complessità esterna, con un considerevole aumento di quella 'endogena' e conseguente necessità di coordinamento interno.
 
La metafora della distanza tra A e B diventa allora l'immagine di una distanza siderale: per colmarla si rende necessario coinvolgere un numero troppo alto di altre funzioni o attori aziendali.
Importante quindi distinguere tra «complessità» e «complicatezza»: la prima intesa come elemento ineludibile della vita e del business , la seconda come risposta umana a tutti gli elementi che derivano da questa complessità (evitabile o controllabile se affrontata con un approccio nuovo ed esplicito).
E qui sta una delle ragioni del valore straordinario di questo libro: esiste un'altra via, quella della 'semplicità intelligente' e non semplicistica o utopica, e per percorrerla vanno ripensati alcuni automatismi manageriali che hanno scandito la vita delle aziende nell'ultimo secolo, ma che non sono più adeguati per gestire la complessità di oggi. È un'intelligenza ‘semplice’ perché si traduce in pochi interventi davvero rilevanti, concreti, puntuali, senza ricette da manuale, sulla base dell'effettiva comprensione delle esigenze e realtà specifiche di ogni azienda.
 
Comprendere in profondità cosa attivi o meno alcuni comportamenti virtuosi o controproducenti è determinante per orientare in modo diretto le performance aziendali, non solo quelle che si creano in contesti complessi o che coinvolgono grandi numeri di persone. Anche in un centro di R&D sono i comportamenti dei ricercatori - e non solo gli investimenti o la tecnologia - ad esercitare un impatto straordinario sullo sviluppo dei nuovi prodotti.
E' fondamentale chiedersi da subito, di fronte ad un nuovo target di performance o obiettivo strategico, quali siano le condizioni organizzative necessarie per raggiungerli realmente e sostenere nel breve e medio periodo i risultati ottenuti. Nella nostra esperienza, le performance aziendali il più delle volte sono più che altro – e semplicemente – il frutto dei comportamenti delle persone che operano ai diversi livelli organizzativi, tanto nel quotidiano quanto in specifici momenti critici Nulla si genera in astratto al di fuori del particolare contesto organizzativo di quella specifica azienda.
Si deve quindi creare un contesto favorevole (contesto deriva da 'con-tessuto', tessuto insieme, il luogo dove si incontrano e interagiscono persone), ovvero dare forma ad un insieme di condizioni nel quale i comportamenti corretti e le giuste soluzioni coincidono con quelli che le persone sarebbero naturalmente portate a scegliere.
 
Il libro di Yves Morieux e Peter Tollman vi guida passo per passo in questa direzione, illustrando come intervenire nel modo più efficace per introdurre cambiamenti davvero necessari. Con “davvero necessari” intendiamo dire che, ogni volta che sia possibile, i cambiamenti vanno realizzati evitando di ripensare integralmente il sistema e i meccanismi operativi: intervenire in modo mirato solo su quelli realmente fondamentali così da attivare i comportamenti desiderati.
 
Letto questo libro risulterà più chiaro che per ottenere buone performance in un mondo sempre più complesso occorre lavorare non tanto e solo sullo scheletro organizzativo (struttura e meccanismi) ma sul 'sistema nervoso' dell'azienda. Quest'ultimo si alimenta grazie a tre fattori. Un corretto livello di leadership (che vuol dire avere in organigramma solo i livelli manageriali indispensabili per aggiungere valore, rappresentati da leader e non da caselle organizzative); un adeguato livello di engagement (ossia un reale coinvolgimento delle persone: non la semplice aderenza a indicatori o ulteriori incentivi, ma il differenziale di valore che tutti noi possiamo aggiungere nel fare le cose); un'efficace cooperazione (che, come segnala la sua etimologia, è l'opera prestata ad altri, o insieme ad altri, per la realizzazione di un risultato o il conseguimento di un fine).
Il punto rappresentato dalla cooperazione è assolutamente centrale. Nella reale cooperazione il comportamento di ciascuno accresce l'efficacia per gli altri: cosa ben diversa dal risultato prodotto dal coordinamento 'burocratico' che implica la creazione di comitati, interfacce, middle office…. La cooperazione non è 'sequenziale' come il coordinamento (che assume un ordine prestabilito che non sarà mai sufficientemente flessibile da adattarsi al divenire multiforme della complessità), ma è simultanea. Non avviene attraverso il coordinamento di una terza parte: è diretta, flessibile, dinamica, e genera nuove capacità per sviluppare soluzioni a fronte di bisogni contrastanti e sempre più numerose esigenze di performance aziendali (e questo – tornando in tal modo al punto iniziale - è ciò che noi chiamiamo complessità).
 
Quando i ruoli sono corretti e ben bilanciati in termine di leadership, cooperazione ed engagement, l'organizzazione può evitare la proliferazione di sovrabbondanti strutture, procedure e sistemi, ottenendo maggiore efficacia e costi minori. L'esperienza internazionale di questi ultimi anni dimostra che quest'approccio, a prima vista troppo semplice per essere vero, aiuta le aziende ad ottenere livelli di risparmio e di creazione di valore altrimenti irraggiungibili con gli approcci tradizionali.
 
In questo libro c’è davvero qualcosa che può aiutare le aziende a navigare col vento in poppa nel mare profondissimo della complessità. C'è una forma di intelligenza (la capacità di 'leggere dentro', di saper comprendere), che – avrebbe probabilmente chiosato quel genio anticonvenzionale di Charles Bukowski – è profondissima, nella sua semplicità.
 
Alberto Guerrini, Partner & Managing Director at The Boston Consulting Group
Anna Simioni, Executive Director at The Boston Consulting Group
 
 
Smart Simplicity
Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati
2015, Ed Egea