NUOVE COMPETENZE PER NUOVI PUBBLICI: COME CAMBIA LO SPETTACOLO DAL VIVO
Che cos'è Performing+?
È un'iniziativa che nasce da un dato di fatto contemporaneo, confermato dall’ultimo rapporto di Federculture: il numero delle persone che fruiscono di spettacoli in Italia è in stagnazione, con appena due cittadini su dieci che vanno al teatro almeno una volta all'anno e uno su dieci che va a vedere un concerto di musica classica. C’è inoltre la certezza che aumentare semplicemente l'offerta di spettacoli non generi di per sé un relativo incremento della domanda. Invece che investire ulteriori risorse per moltiplicare il numero delle produzioni, dobbiamo dotarci di strumenti per lavorare contestualmente sulla qualità dell'offerta e sullo sviluppo della domanda. È naturale che due enti che si occupano in maniera specifica e che sostengono con economie e competenze importanti il comparto dello spettacolo dal vivo, come Fondazione Piemonte dal Vivo e Compagnia di San Paolo, si pongano il problema di come sbloccare questa situazione, lavorando con i propri interlocutori per definire obiettivi e nuove strategie. Performing+ è un percorso triennale che accompagnerà 87 soggetti operativi nel mondo degli spettacoli dal vivo. L'obiettivo più urgente è l'allargamento dell’offerta culturale a ulteriori comunità di destinatari: in questo primo anno, attraverso un programma di sei incontri, si affronteranno quattro approcci per il coinvolgimento di quelli che in gergo vengono definiti «nuovi pubblici».
Quali sono queste strategie?
Sono tutte orientate all'Audience Development: dal focus sugli spazi nuovi e insoliti alla creazione di comunità, dalla co-progettazione – con particolare riferimento agli «young board», aperti a giovani e giovanissimi – al superamento della logica del marketing. Il secondo anno il progetto metterà al centro gli aspetti più imprenditoriali e la sostenibilità. L'approccio sarà molto laico e spazieremo dalla filosofia al marketing, mostrando buone pratiche e una serie di casi esemplari. Sia di successo che di insuccesso: Performing+ non vuole essere una vetrina di «chi ce l'ha fatta», ma un servizio in cui si mettono a disposizione nuovi strumenti di lavoro.
Come mai il nome Performing+?
Da un lato abbiamo voluto richiamare lo spettro delle arti «performative», che sono quelle di cui si occupa Piemonte dal Vivo: prosa, danza, musica e circo. Dall'altro, c'è il riferimento al bando Performing Arts di Compagnia di San Paolo. Il «+» invece è direttamente legato al claim del progetto: «più competenza a sistema».
Chi sono gli 87 soggetti a cui si rivolgerà questo percorso?
Sono principalmente realtà che hanno una relazione con i due enti: i vincitori del bando Performing Arts di Compagnia di San Paolo e i soggetti circuitati e accompagnati da Piemonte dal Vivo. Ma tra i benefici che andiamo a incentivare c'è anche la creazione di un network in cui le realtà che operano nel comparto dello spettacolo dal vivo in Piemonte, Liguria e Valle d'Aosta si sentano come un corpus unico, generando sul medio e lungo periodo un patrimonio culturale collettivo e condiviso. Questo è anche il motivo che ci ha spinto a distribuire gli appuntamenti in sei location diverse sulle tre regioni: gli incontri del primo anno sono a Torino, Asti, Verbania, Aosta, La Spezia e Collegno.
La collaborazione con Compagnia di San Paolo rientra anche in quel generale percorso di ridefinizione della missione delle fondazioni, non più semplici erogatori di finanziamenti ma realtà che partecipano alla definizione di strategie e progetti culturali?
In quanto soggetti sussidiari allo sviluppo di un comparto, le fondazioni – non solo quelle bancarie, ma anche quelle come Piemonte dal Vivo – rischiano in effetti di essere viste solo come «grant maker», cioè erogatori di finanziamenti a fondo perduto. Oggi, seguendo anche le urgenze dettate dal piano Europa Creativa, si è arrivati a una diversa consapevolezza: avendo molto chiari gli obiettivi da raggiungere e riconoscendo al proprio interno la presenza di competenze molto ben strutturate, le fondazioni aspirano a utilizzare le economie a disposizione anche per il conseguimento di obiettivi strategici. Non si delega più il compito ai singoli soggetti esterni, ma si cerca di realizzarli assieme: co-progettando il prodotto e facendo un pezzo di strada assieme.
C'è bisogno di un ripensamento radicale della progettazione culturale?
C'è un limite intrinseco che sta emergendo da più direzioni: chi si occupa di arte, cultura e spettacolo dal vivo – e quindi opera tendenzialmente nel terzo settore – in genere ha meno attitudine rispetto a chi si occupa del settore produttivo a fare un'analisi di contesto. Fatica a individuare precisamente a quale domanda risponda il suo prodotto. Molto spesso ti trovi a parlare con qualcuno che progetta un'azione e ti propone di sostenerla: se gli chiedi «perché», lui ti risponde «perché è bella». Questo non basta. Noi vogliamo evidenziare il fatto che esiste una domanda urgente che in questo momento viene elusa, proprio perché non si conosce il contesto. È come se chi progetta scarpe non si ponga il problema di quante persone abbiano il numero 39, quante il 42 e quante il 45. Troppo spesso chi lavora su un prodotto culturale lascia che le urgenze espressive, artistiche e comunicative prendano il sopravvento su qualsiasi analisi dei fabbisogni. La domanda va sempre letta, compresa e stimolata.
Come reagiscono gli operatori di fronte a questo cambiamento di approccio?
È inevitabile che ci siano delle resistenze. L'aspetto interessante è che gli ostacoli che ci troviamo di fronte spesso non sono di natura economica, bensì culturale: includere i destinatari – il proprio pubblico – all'interno di un percorso di creazione, progettazione, programmazione e diffusione del lavoro viene visto come una minaccia all'autorevolezza del direttore artistico. Ma la mia esperienza mi dice che questa figura sarà sempre più relegata al passato: quello verso cui ci stiamo muovendo non è più il direttore artistico classico – che in virtù del suo gusto, della sua esperienza e della sua visione stende un cartellone e lo propone al pubblico – bensì il «community manager». Il suo compito principale sarà agire sul contesto, attivandolo e abilitandolo: è proprio un nuovo modo di intendere il management della cultura.
In un'intervista a «Open Magazine», la ricercatrice Istat e professoressa di Management delle imprese creative Annalisa Cicerchia sostiene che l'operatore culturale non può illudersi di puntare al pubblico «mainstream» o generalista, ma deve definire con precisione un target più preciso e ristretto a cui rivolgersi. È’ d'accordo?
Dipende dal modo con cui ci si approccia al prodotto culturale. Se l'ottica è quella dell'offerta, è chiaro che devi pensare il più possibile al destinatario tagliando la tua proposta su misura e accantonando un’offerta generalista. Se però intendi il destinatario come partner – con cui instauri una relazione di fiducia reciproca, dialogica e dialettica – allora potenzialmente puoi anche trattare contenuti e quantità «generaliste». Faccio un esempio: come Piemonte dal Vivo, abbiamo molti problemi a inserire drammaturgia contemporanea nelle nostre stagioni teatrali. Questo perché in molti casi il pubblico è over 65 e la richiesta dei Comuni e delle piazze è quella di una stagione prevalentemente consolatoria che offra i vari Goldoni, Molière, Agatha Christie. Però nel nostro mandato c'è anche l'obiettivo di stimolare la visibilità di opere contemporanee, magari prodotte e proposte da giovani compagnie. Come fare? Secondo me la risposta sta proprio nello sviluppo di una relazione dialettica, tramite la quale si crea un rapporto di fiducia e di co-progettazione che ti permette di inserire nel cartellone anche contenuti ulteriori rispetto al già conosciuto. Non si crea più un programma fatto di soli autori di chiara fama, pensato per una categoria ristretta di pubblico, l'offerta si amplia per rivolgersi anche a target più ampi. E soprattutto, intergenerazionali: quello è l'obiettivo, sviluppare comunità in cui i temi dell'età, del censo, dell'educazione o del grado di scolarizzazione vengano superati da interessi più ampi, anche temporanei. Per certi versi, è ciò che avviene negli stadi: in curva, quando guardi la tua squadra, poco ti importa se vicino hai un uomo, una donna, un bambino e non ti chiedi certo cosa abbia studiato.
Si torna all'idea a cui accennava prima: meno «direzione artistica» e più «community making»?
Esatto. Prendiamo un altro esempio, questa volta internazionale: il festival musicale Primavera Sound di Barcellona. Ogni anno migliaia di persone acquistano l'abbonamento ancora prima di conoscere la line up degli artisti che si esibiranno. Questo perché si riconoscono nella comunità, non nella direzione artistica. Per questo non hanno nemmeno bisogno di sapere in anticipo i nomi delle singole band: si fidano. E gli spettatori del Primavera crescono anno dopo anno, diventando – in quanto a numeri – sempre più «mainstream». Questo è il modello a cui puntare, un sistema dove si innesca un meccanismo di fiducia tale per cui lo spettatore aderisce alla proposta culturale complessiva del progetto. Su alcune stagioni teatrali o lirico-sinfoniche in Italia non si può fare questo discorso perché non c'è sufficiente pubblico fidelizzato. Allora si entra nella dinamica del mettere in cartellone quello che «si presume» che al pubblico possa piacere, scivolando in una spirale negativa. L'errore di base è proprio la concezione passiva del pubblico. Nell'Audience Development, lo spettatore è uno sparring partner, un interlocutore nella costruzione di contenuti e strategie.
Il community manager è una figura a tempo o può lavorare in una comunità/progetto anche sul lungo periodo?
C'è un rischio che potrebbe derivare dallo sviluppo di un rapporto di fiducia troppo stretto tra il community manager e la comunità: che questa si identifichi più con la leadership che con il progetto. In Italia, dove è molto comune il concetto di «patron», è qualcosa che conosciamo molto bene. Per fare un esempio tra i tanti, può «Terra madre» sopravvivere a un leader forte come Carlin Petrini, quasi un profeta che è riuscito ad attivare e abilitare la comunità in modo così potente? La mia risposta è sì, può perché deve. La sfida è strutturare il progetto in modo che la mission sia ulteriore alla personalità del suo primo interprete.
Come si applicano questi discorsi ai differenti modelli di territorialità?
Possono funzionare su più dimensioni, come dimostrano alcune iniziative accompagnate da Piemonte dal Vivo. Piedicavallo è un piccolo comune del Biellese, l'ultimo prima di salire verso la montagna. Ha poche decine di abitanti, ma attorno a esso si raduna una comunità molto attiva nella produzione e diffusione culturale, con la quale stiamo organizzando degli eventi in due stagioni: la prima fino a metà novembre, la seconda da marzo in avanti. In mezzo c'è la neve e il posto diventa irraggiungibile. Dall'altro lato c'è il Teatro Toselli di Cuneo, una location più tradizionale in una città più grande dove spesso gli spettacoli sono sold out già in abbonamento. I modelli che seguiamo si possono applicare su più dimensioni e nel mandato di Piemonte dal Vivo c'è un'attenzione particolare per il territorio, le province, i paesi più piccoli. L'approccio del «community manager» comunque funziona molto bene soprattutto sulle medie dimensioni: non in comunità troppo piccole ma neanche nelle grandi metropoli, dove è più facile ragionare per quartieri.
Per esempio, a Torino, lei ha operato per molti anni nel quartiere di San Salvario.
Dove sono tuttora presidente dell'Agenzia per lo Sviluppo. Ma lì il discorso è più di innovazione sociale che culturale.
Qual è la differenza?
È una domanda scomoda, perché spesso – anche per le resistenze intrinseche al comparto di cui parlavamo prima – l'innovazione culturale viene letta soprattutto come una forma di marketing e comunicazione, qualcosa che si aggancia a una determinata attività culturale solo per renderla più «contemporanea» e auspicabilmente attirare nuovi pubblici. In realtà, se entri nei processi e nelle dinamiche di comunità, ti rendi conto di come l'innovazione culturale non sia altro che una branca dell'innovazione sociale: quando è efficace non genera pubblico ma cittadinanza attiva. Bisogna sfatare un mito: se ci limitiamo a conteggiare i biglietti staccati, non stiamo parlando di innovazione culturale ma di marketing.
Mi può fare un esempio di iniziativa che ha contribuito a sviluppare cittadinanza attiva?
Il progetto «Adotta un pianista», che è stato sostenuto dai bandi Open. Abbiamo portato concerti di musica classica nelle abitazioni private, dove i padroni di casa partecipavano all'accoglienza, all'ospitalità e alla progettazione. A San Salvario ha funzionato molto bene e dopo un anno il progetto è migrato in altri cinque quartieri di Torino, dove sono stati attivati altrettanti «community manager». Da questo punto di vista, mi sembra anche un buon esempio di progetto che è sopravvissuto al suo «community manager» originario. In quanto alla cittadinanza attiva, l'idea è questa: nel momento in cui «attivi» uno spazio – nel caso di «Adotta un pianista», l'abitazione domestica – l'esperienza di fruizione culturale è automaticamente moltiplicata. Un conto è guardare uno spettacolo a letto, su un tablet, in streaming su Netflix; un altro è vederlo insieme a una comunità. Il limite di queste iniziative è che sono puntuali e spesso finiscono in fretta, noi dobbiamo trasformarle in esperienze collettive e pensiero condiviso.